(Ladymax.cn资讯)对于亚洲最大化妆品连锁帝国的掌舵者、莎莎集团主席兼行政总裁郭少明来说，兵败内地或将是其人生的第四个低谷。2011年中期财报显示莎莎集团营业额达27.86亿港币，较去年同期上升32.7%，其中内地业务亏损达1970万港元—在过去的6年间，亏损总额已超1亿元港币，今年亦是其连续第6年亏损。他此前拟定的2011年达到100家的内地扩张计划亦早已腰斩，已开出的44家店铺至今水土不服，生意萧条。

类似的危难局面此前共计三次，郭均化险为夷—1989 年，创业之初，商铺业主见郭生意兴隆，恶意加租3倍，令其不得不另觅他处；1997 年香港金融危机使得主打游客生意的莎莎营业额大跌；2003年，香港50年来最严重的传染病非典爆发，生意门可罗雀。

与内地业绩萧索对比鲜明的是，莎莎却是内地人赴港购物的必去之处。在弹丸之地的香港，莎莎拥有超过70家店面，星罗棋布于铜锣湾、中环、尖沙咀、荃湾等黄金地段，旗下拥有多达600个品牌，16000种美容护肤产品，约占香港同类产品35%的零售市场份额。一高一低，缘何如此？

南橘北枳

“化妆品连锁大王”郭少明曾是折扣化妆品超市的首创者。1978年，时任隧道收银员的郭在香港铜锣湾总统商场，以2万元租下仅4平方米的化妆品柜台开始创业。他的妻子并不喜欢前任所留莎莎这个名字，觉得带有前店主失败的晦气，因改名尚需1000港元，囊中羞涩的郭只能将就。当时，香港化妆品零售网点多为百货公司专柜及药房。

郭当时另辟蹊径引入超市开放式货架，并以较百货公司低20%到50%的大幅折扣销售化妆品，结果异军突起。在香港莎莎门店每两秒就有一笔交易发生，每10秒卖出一支口红，每12秒卖出一瓶香水。如此销售奇迹使其跻身为亚洲最大的化妆品连锁店，2010年营业额达49亿港元。

郭将其核心竞争力概括为“三赢策略”，即良好的服务、优惠的价格、齐全的品种，并将此模式成功复制到澳门、新加坡等地。2005年，郭宣布进军内地，并计划在2011年将其内地店铺数量扩充至100家—这一计划已成水中泡影。

此外，由于内地并不承认欧洲的卫生检疫标准，莎莎每种产品引入需花费约一年时间进行卫生检疫，每个SKU需支付2万元检疫费用。而且，国内卫生部颁发的卫生检疫号、中文标签是唯一的，且仅属于申请者所有。这意味着那些已进入内地的一线化妆品，莎莎将无法重新申请检疫。而这些一线品牌早已进入内地自建销售网络，因担心低价策略扰乱传统渠道的价格体系，多不乐于与莎莎协议销售。这导致莎莎货品价格高企，种类不够丰富，更新缓慢。

这一局面完全迥异于香港，后者超过30%的产品直接来自品牌总代理商。莎莎亦有足够的规模优势与谈判能力迫使品牌商默认其与百货公司至少20%的价差，莎莎甚至可定期推出3折倾销价，品牌商亦无异议。在内地这些优势荡然无存。

“和传统渠道相比，莎莎内地销售额对大品牌来说几乎可以忽略不计。”中国品牌研究院日化研究员陈海超对《环球企业家》说。因在销售价格、品牌推广方式以及是否设立专柜等问题分歧巨大，兰蔻、倩碧、迪奥等一线品牌至今缺席内地莎莎，内地所售品牌不及港店的一半。而占据莎莎销售额半壁江山的独家代理的美容院品牌，如La Colline, Suisse Programme, Methode Swiss, Bergman, Nuxe、Caudalie等，在内地多鲜为人知，无法实现批量销售。

莎莎亦面临渠道先天不足的劣势，内地现有的44家店铺分布于15座城市，无法形成人力、品牌辐射、采购与物流协同优势。以人力资源为例，其员工总数在过去的半年内由330人扩充至600人，但其经营满一年的店铺仅有15间，经验丰富的员工极为匮乏，无法有效提振业绩—截至今年9月30日的6个月内，其单店营收下降了3%。