利邦以前主要通过特许经营权模式代理销售国外高端品牌，这等于是"为他人作嫁衣裳"，命运掌握在别人手上。国外高端品牌刚进入中国市场时，由于不了解市场，通常会选择一个代理商，来协助开拓市场、布局网点、统一物流。随着市场培育成熟，品牌商对市场了解的加深，往往会选择增加代理费用，甚至直接收回代理权，而由品牌商自行在国内开店销售，从而降低品牌的经营风险，并直接获得品牌成熟后的收益，代理商前期推广品牌的投入将化为乌有。

这方面曾有前车之鉴。2005年10月，德国名表万宝龙把中国15个城市的代理权收回，关掉了十多家门店，并逐步对其他城市的门店进行整合；2006年8月，LVMH对旗下名表"迪奥"的中国特约经销商杭州宝亮提出关店要求，并停止供货。

目前，通过商谈和并购，利邦已经拥有了7个国际性高端男装品牌――Kent &Curwen、Cerruti 1881、Gieves &Hawkes、D'Urban、Intermezzo、Altea及Salvatore Ferragamo，其中，前三者已通过收购成为公司的全资品牌，后四者为特许代理品牌。截至2011年底，公司自己经营门店数为458家，其中，Kent &Curwen、Cerruti 1881、Gieves &Hawkes门店数分别为132、117、105家，三者合计占总店数的77%。由此可看出，全资品牌销售收入已构成利邦的主要收入来源。另外，利邦集团旗下拥有香港高品质商务男装品牌LEO，未来有可能在运作成熟的基础上注入上市公司。

因此，利邦的商业模式发生了重大变化，已由销售渠道商向品牌运营商转变。正如利邦声称，"本集团将继续物色新品牌加入品牌组合，当中可以全部收购、授权或合资协议形式进行，惟仍专注于高级奢华品牌。"

总之，在2011年外部经营环境恶化的情况下，公司依然保持了良好的运营能力。首先，通过提价提升了毛利率和净利率，这显示出了公司品牌的附加值和成本转移能力；其次，公司采取了保守的财务作风，资产负债率由35%下降到31%，并且把长期借款减为零，保持了财务的稳健和流动性；再次，在减小财务杠杆的情况下，公司仍然有能力把ROE提升了2.6个百分点，这主要来源于公司产品提价以及前期所投资门店成熟度的提升。

从公开资料看，公司在2010年、2011年新增开店比例都在10%以上，并计划未来三年（从2012年开始）每年新增40-50家门店，成熟门店数（开业时间在2年左右）的复合增长比例将维持在10%左右，并且新开门店将下沉到销售增速更快的国内二三线城市，2011年公司在武汉的销售额就增长了35%，超出平均值；同时，公司管理层也计划继续提价约10%，使2012年同店销售增长将继续维持双位数。这样，公司将在控制以租金和人工为主的营业成本的前提下，继续通过展店和提价获得收入增长。

世界顶级的奢侈品品牌运营商LVMH不断收购世界各地的高端品牌，依靠自己的品牌管理经验和渠道，采取轻资产运营模式而获得规模和效益成长。

和LVMH不同，利邦业务发展的区域更为集中，它依靠的是不断把国外高端品牌嫁接到大中华区市场，同时利用自己丰富的管理经验和渠道优势让这些品牌产生更大的效益。(来自证劵周刊）

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 中国奢侈男装销售商利邦（Trinity）公司（利丰集团旗下公司) 香港利丰集团起源于广州的华资贸易 (1906 - 1949) ，利丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。 于1906年，冯柏燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司；是当时中国第一家华资的对外贸易出口商.

 
利邦前身为万邦集团，由李氏家族创办，利丰亚洲投资于2006年4月购入并改名为利邦。利邦目前在大中华区销售的男装品牌包括Altea、Cerruti 1881、D'urban、Gieves & Hawkes、Kent & Curwen等，并通过合营销售Salvatore Ferragamo。利邦总店铺数目逾380家。